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王均金:领导力培养的三个要素
2009-12-8 16:30:26       作者:王均金       来源:中国企业家       阅读数:118245

要完全理解你的战略,要有阅历、有经历,还要有价值观,同时要胸怀大志,这些都要纳入到企业领导力培养内容。不具备这些素质,就算你接班了,5年、10年以后,公司在哪里都不一定

    我记得均瑶集团在04年碰到了危机,就是我哥突发变故那年。均瑶集团从94年开始发展到01年,从民企的角度看还是不错的。碰到这个危机以后我想,这个企业怎么样才能够在各种情况下都往前走,领导人的变化也是一个问题,企业的业务模式和金融危机也是问题。所以,当时接手以后我想,怎么样做长期的企业?05年,我们定了一个“百年老店”计划。我们讨论了很多的细节,什么样的行业可以做百年呢?当时还有很多的工厂,我们讨论后觉得,第一,要有足够的现金流做百年老店,要有健康的身体做百年老店。百年老店是最好理解的,如果你讲这个、讲那个,员工和干部不一定懂,但是要做百年老店,就表示我们要做长期发展的企业。不为今天做,而为未来做,所以我们把很多的东西舍掉了。

    我们说要把制造业转成服务业,把工厂能调的调好,然后以营销、品牌、渠道、加工为主,自己的工厂把上下库区的工厂保留以外,其他的调掉。如果我有十几个工厂,这一次的危机我们会很麻烦。另外,我们强调商业零售这一块要做强,所以现金流足。比如说今年,今年的商业零售还在增长,50多亿也不错了。我们一直和航空有关系,所以我们04、05年就筹备航空公司。我们当时是在上海,但是主管部门希望我们到其他的地方去,上海太多了,但是我认为我的目标就是在上海,我认为上海是我们要的。最终,我们把上海市场做成了,航空公司要有现金流,你别看只有几年,今年是18亿的销售额,明年就是30亿了,回款很快现金流很足。

    上海的市场无限大,所以说领导人决策考虑的是什么?考虑的是空间有多大。不但经营上海,未来还经营整个的码头,100家放进去也不多,就有这么一个空间。所以,我觉得我们百年老店的变革,我记得我在美国跟人家交换时,介绍半天不清楚均瑶集团是做什么的,有食品还有其他的,还有地产的,说也说不清楚。后来,我们说做服务业的企业,以现金流为主,轻资产,有重资产是什么资产?是优质物业,比如说写字楼,是稳步收入的。后来我们想,要做百年企业,必须要社会的认同,所以05年我们当时做什么社会认同呢?收购了两个学校。但是,学校收了以后,我们第一要打造百年名校,第二,资金的问题由我们解决。百年名校就是你们发展的目标,所以这几年学校带来了很多的社会价值。在上海来说,谁不知道上海世界外国语小学和上海世界外国语中学,都是第一流的。我们虽然搞得起来,但是我实际上并不懂,我只要他的方向,要百年名校。所以,从这一点看,我们企业发展,我每年投入几百万,核心是什么呢?是我对社会东捐西捐,我还不如做一个学校,把人家小孩未来的发展潜力培养好,这就是责任的体现。

    这些责任的体现跟你的“百年老店”计划有没有关系?我有关注社会的发展意愿,我关注学校的同时,我也在关注变革、关注学校的成长。中国现在的应试教育很厉害,我把国际的引进来,把国际的业务引到国内的教育上来,这就是教育的创新融合。所以,从这一点看百年老店的定义和我们的变革,我们今天想的东西不只是今天,10年以后的东西我们都在想,可能什么时候还有更大的危机,我们也在考虑。

    家族企业传承,我觉得实际上我们确立了百年老店计划的时候,我们一直在思考、一直在营造,未来谁接班,这个很重要。这有两个条件,一个是企业治理要永续,要有体系。第二是在这个阶段接我的人是谁,包括我们的下一代在培育的过程中,未来怎么安排,怎么在各个岗位上历练,这些东西都需要考虑进去。我觉得这个接班人要有阅历的,不能说国外一回来就当董事长,当不了,所以要有阶段性的过程。但是,要做这一块的话,比如说我的弟弟,我弟弟现在各种场合参与得比较多,各种活动都比较多,也让他管一大块的业务。我将来不干了,最起码均瑶集团有接班人了,他能够接得起来。他不干了怎么办?还有下一代,都已经在准备了,所以传承不是问题。

    我觉得领导力培养,第一是你对战略要完全理解,不理解,过来以后全把里颠覆完了也不行。你设计好的路径不能一下子改来改去,我们最怕的是这个。所以,战略要理解。

    第二个要有阅历、有经历,不历练是不行的。不是什么人生来就是能做,可能一个行业可以,但是涉及多个行业,你更需要熟悉业务,

       


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