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管理者应该避开的决策陷阱
2009-12-8 16:31:25       作者:       来源:经济参考报       阅读数:15986
    为什么百事可乐能与可口可乐并驾齐驱,为什么曾经的“电信巨人”爱立信会退出手机市场,为什么比尔·盖茨能够成为世界首富……这些管理学中的经典案例都可以归结到决策上面,“差之毫厘,谬以千里”这句中国古训在描述管理者的决策时似乎更加贴切。

    对于管理者来说,随时都要做出决策。决策是企业管理的核心,影响决策的因素也最为复杂多变,包括环境因素、个人心理因素、文化因素、素质能力等。

    避开决策的陷阱,是正确决策的关键。

    目标不当

    我们身边的事情可以分为四种:很重要并很紧急、很重要但不紧急、很紧急但不重要、不重要也不紧急。把“很重要并很紧急”的事情排在第一位,自然合理。那第二位是“很重要但不紧急”的事还是“不重要但很紧急”的事呢?

    举个例子说明一下。比如有一天,你一个人在家,正在洗澡的时候,突然有人按门铃。你正猜测来者何人,门铃又被按了两次,那声音催得你心里着急,于是你赶紧洗掉身上的泡沫,这时门铃又被不耐烦地按了两次,你慌慌张张地胡乱团了条毛巾出来,匆匆忙忙地打开门,一看:敲错门了。

    显然,这种事属于“不重要但很紧急”的事,在我们工作中,这种事非常多。因此我们在完成那些“很重要并很紧急”的事之后,应该去做那些“很重要但不紧急”的事情。

    你不妨将你每天的工作按照这四种类型划分,然后按照正确的顺序完成,这就是决策。

    想一下对你来说最重要并最紧急的事情是什么?对于一个企业来说,这是生存的根本。所以做决策,要盯住企业发展的大目标,不能偏离。

    日本三菱公司旗下的员工30万,对他们来说,养活这些员工,让企业生存下去是最大的目标。有趣的是,他们往往喜欢经济萧条的时期,到了这个时候,公司的领导就会告诉大家说:“大家注意了,我们的敌人正在死去。”公司甚至在墙上贴出一张表格,列出自己所有的竞争对手,每当其中一个支持不住倒下去,就在旁边打个叉。正是因为他们紧紧盯住自己的目标,所以对眼前的问题能够冷静对待,甚至将其称为机会。三菱公司的年度计划,甚至做到了2100年,他们认为,自己30万员工的生活是不能开玩笑的,所以将未来100年的事情都要想好、计划好。

    目的,永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里,就永远到不了想去的地方。另外,决策的目标要切合实际,便于执行。决策目标不能过高或过低,太高无法实现,这样的决策毫无意义,太低则不能达到最佳效果。

    独断专行

    日本航空公司在做重大决策时,都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时,从一线过来的基层人员先发言,说明自己的意见,然后退出会议室,在隔壁房间喝咖啡听音乐;然后轮到中层领导发言,发言后退出,接下来是副总和总经理发表意见,然后退出,最后留下几个董事,一起讨论,做出决策。决策做出后,再把大家都叫进来,宣布决策。所以如此,是因为他们发现,如果高层领导先发言,低层管理者或者员工就不敢发表意见。事实上,往往是那些在战场最前沿的员工最先了解市场信息和“敌情”,他们的意见最有价值。

    一般的公司并不是这样的,往往如此开会:总经理说,各个同事,我的三个决定五点主张七项建议……说完之后问,大家有什么意见?接着大家高举双手拥护,会议很顺利,决策一致通过。看上去很有效果,结果大家出门后再小声议论:他说的根本行不通。

    所以,这种从上到下的会议形式是个误区,管理者抹杀了员工的意见和主张。很多公司都是以决策层的主张为主导,其实,正确的途径应该是,以团队的意见为主导,让更多的人积极参与到决策中来,这样不仅能令员工有归属感及责任感,也能避免重大决策的失误。

    主观片面

    有时候,作为管理者,一个决策做对了,就能影响公司整个未来的命运。所以切忌主观片面,在做出重大决策前,要充分进行外部及内部环境的研究。

    外部环境研究包括对外部的政治环境、社会环境、经济环境、自然环境、竞争对手状况及潜在竞争对手的情况的研究,还包括用户研究、替代商品研究、供应商情况研究等等。内部环境研究则包括对人力资源和组织文化的研究等等。所有这些都要进行仔细的调查分析,用数据说话,不能凭主观臆断。

    比尔·盖茨从哈佛退学后,曾开发出一

       


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