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“狼性”华为的六大利器
2009-12-9 17:08:37       作者:孙铭蔗       来源:电气中国       阅读数:34979

  2008年,华为技术有限公司诞生20周年。在这20年中,许多制造类企业几经沉浮,惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。

  这一年,华为合同销售额为233亿美元,其中海外市场占75%,收入约170亿美元。与金融危机下其他企业的形势大有不同,华为要比2007年更好。

  华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。

  差异化战略选择

  企业的成功首先是战略的成功。

  华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。

  “凡是战略,都是专注”。《华为基本法》第一条规定:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”

  许多公司垮下去,不是因为机会少,而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱,使许多公司步入误区而不能自拔。

  此外,华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初,便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功,使华为与国内竞争对手拉开差距,在电信行业站稳脚跟。

  国际巨头主要集中在城市市场,华为程控交换机等产品开发成功后,开始选择农村“新市场进入”,走“农村包围城市”路线。走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发,逐步登陆西欧等发达国家的市场。

  目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况,许多制造型企业开始面临战略策略问题,如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是,在战略化选择中一定要注重“差异化”。

  电信市场上,国际大公司有技术优势,但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员,在一些县市的电信局设立办公室,随时给客户解决问题,为客户提供快速而周全的贴身服务,从而确定了在市场上的优势。

  随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力,电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然,面对这一趋势,华为更是积极向解决方案提供商转型,并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。

  随着华为的发展壮大,与国际巨头的直面竞争越来越多,为了给自己争取更多的发展机会,华为提出了“向拉宾学习,以土地换和平,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,和友商共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益”的竞合战略。

  华为与港湾的竞合,有意思的是,这竟然成为由“你死我活”的企业对手转变为合作伙伴的典范。

  形成“微笑”曲线

  制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场,这被称为制造业的微笑曲线。

  华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看,技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,其余的12%才是生产人员。20年来,华为一直保持这样的比例。

  从制造业竞争看,差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发,可以保证产品的差异化;加强市场,则能够提高企业的响应速度,并且为研发指明方向。

  仔细回想1988年华为成立伊始,它只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司,根本没有自己的产品、技术,更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润,点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。

  利用压强原理,局部突破,逐渐取得技术的领先,继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去,因此专利申请一直保持超过100%的年增长率。

  可以看到,华为的研发体系完全是以商业为导向,而不是以技术为导向,在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时,队形变得尖一些,增大压强,以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时,队形就扁平化一些,多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

  为了保证研发高效,华为引入了IBM的IPD,强调以市场和客户需求

       


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