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曹开虎:领导人应该善于听到炮声
2009-12-17 22:11:41       作者:曹开虎       来源:第一财经日报       阅读数:161534
 

    战火迷漫的美伊战场上,一支先头部队以小组形式向前推进,突然发现一股较强火力的抵抗,先头部队并没有直接与“敌人”对攻,而是直接通知后方发射导弹或轰炸摧毁“敌人”据点。

    华为总裁任正非从中领悟到了一个“新观点”。他今年还特意写了一篇文章,其主旨就是传递了他悟到的管理理念——让听得见炮声的人来决策。这个观点的核心是集权与分权,在西方管理学界已研究了多年,但经任正非重新包装后,还是在中国管理学界引起一场热议。

    在CBN记者采访的多位创业领袖中,并不是所有人都赞同让听得见炮声的人来决策,但所有人都赞同企业领袖必须去听炮声,至于是否让“前沿阵地”的士兵进行决策,则需要具体问题具体对待。

    领导人应该善于听到炮声

    唐骏认为应该去听炮声。曾在微软打工的他,对听不到炮声的人非常厌恶。在微软工作的时候,唐骏觉得自己听得见炮声,但让他苦恼的是真正的决策者在西雅图,而这些人的决策根本不符合中国实际。

    微软让唐骏做的第一件事,就是在中国打击盗版。在微软决策者眼中,其在美国的操作方法可以复制到中国。可是这在中国行不通,“给公安局打盗版、法院打盗版,在中国行得通吗?很多人按照他们这么做了,做的结果肯定是受阻。”他向总部提出强烈反对,在他的坚持下,微软放弃了。

    唐骏离开后,微软又做了一件事。这次,微软使用另一种打击盗版模式——黑屏。全球范围内,只要个人用户就被微软黑屏,两天黑一次。在中国听不到炮声的人不敢反映,“黑屏那是伤了中国人的感情,结果媒体消费者都在反微软,所以黑屏事件到现在还有吗?”

    普华永道成功之道也是善于倾听炮声。其激发员工士气的三部曲第一部就是沟通。普华永道国际会计事务所资深合伙人Ralf C Schiaepfer告诉CBN记者,决策层必须要倾听,而且首先要问问题,必须问他们一些问题,让他们给一些反馈,不仅要问问题,还要确保方式是正确的,必须得到一种机制化,才能让员工把创新想法反馈给你。

    Ralf C Schiaepfer说,倾听员工的想法后,还要理解这些声音意味着什么,如果有非常好的想法,必须要执行下去。在执行过程中,如果是授权,必须做一些决定、决策,也就是说哪些是最好的想法,然后执行并推进,同时给这些提供想法的人动力,并不仅仅是物质奖励,更多的是认可、信任和提升。

    选择性倾听炮声

    对于任正非的观点,新东方教育科技集团有限公司董事长俞敏洪并不完全认同。创业之初,所有事情都是他一个人说了算。

    随着学校的壮大,他招揽了一大批留学同学回来,“最后我不得不放权,连董事长、股权都放了。”俞敏洪向CBN记者回忆,当时新东方还在中关村[6.69 -2.90%]两间破房子里。

    这让新东方发展非常迅猛。那时候,新东方根本不需要做财务控制,也不需要做市场宣传费用,最后形成了五六个板块,每人搞一摊,每一摊都做得非常好,但除了表面利益分配结构之外,其他方面都很乱。

    时间久了,俞敏洪发现情况不妙了,因为大家的主张太丰富了,“我想这么做,他想那么做,谁说谁都不听。”这让他非常为难,“后来我觉得放权的结果,企业要么四分五裂,要么就四不像。”

    最后大家坐到一起进行权力集合,先结合到董事会。“我们的董事会就是一个强力决策系统,实在没有办法就采取民主制,九个董事会成员,五个手举起来不管谁反对也要干。”

    这次收权并不彻底。一直持续到新东方上市,俞敏洪又把权收回来了。在他看来,“如果新东方往前走,还是先弄好再说,又变成我自己一个人说了算。”

    可是俞敏洪发现问题更大了,“如果都是我决策,就算十个决策对了八个,如果两个决策是错误的话,那这个企业就完蛋了。”他再次放权。可是这次放权有些特殊,分为两个层次。他首先成立了董事,他们不管经营决策。然后成立了总裁办公会,把有才能的人放进去。之后,这些人分到60个校长总经理手中。

    此时集团战略方针和经营计划一旦确定,就可以将在外军令有所不受了。他说,两个层次让大家有了企业管理的等级层次的组织结构,同时从下面来的信息和上面来的信息交汇之后得到的决策,通常不会离现实太远。

    “我觉得最好的

       


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