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绩效评估五大陷阱
2009-12-17 22:15:17       作者:Andrew Likierman       来源:董事会       阅读数:95178
        很多高管都认为绩效评估是个棘手的“差事”,更不愿倾注心血去思考该怎样建立良好完备的评估系统,也就难免要受困于绩效评估的“陷阱”。

  在美国情景喜剧《欢乐一家亲》(Frasier)中,男主角的弟弟形容他接下来要面临的任务“困难又乏味”,而很多人却是这么看待组织绩效评估(Performance Measurement)的。以我的经验,对于很多高管来说,绩效评估就算称不上恐怖,也绝对困难十足,所以,他们习惯把这种事交给那些擅长处理数据表的下属去做,而这些人却未必能够胜任绩效评估。结果最后到手的只是一堆乱七八糟的数字比较,不仅体现不出任何对公司绩效的洞察之见,甚至可能误导高管作出伤害绩效的决策。

  那么,管理层到底该如何进行有效的绩效评估?他们不仅要依据今年的预算和前期结果,同时还要以质化和量化的双重标准来决定如何在未来与对手竞争;要摒弃过于简单、易动手脚的指标,采用更为复杂的衡量系数;要让下属时刻保持灵活警惕的头脑,确保今日得出的数据不是来自于对以往模型的总结??

  陷阱一 自身比较

  也许你的办公桌上正罗列着一份小山一样高的数据,净是些前期计划、预算与当下业绩的对比,那么恭喜你,你刚刚掉入了绩效评估的陷阱!你只看到了自己,没错,公司业绩良好,甚至超额完成任务,但你注意过竞争对手的情况吗?

  想知道自己做得多好,最理想的标尺来自于组织外部,应该奖励相对而非绝对绩效表现。对手的绩效数据并非唾手可得,但你可以通过客户略探一二。

  Enterprise(一家汽车租赁公司)采用公司的服务质量指数来衡量。每家子公司电话回访随机抽取的顾客样本,询问其是否愿意再次使用Enterprise的产品,指数上升便意味着市场份额的扩大。然后在两周内将数据传回总部,在月财务报告会议上讨论其与各项收益指数的关联,并将其纳入晋升考核范围。

  另外也可以求助于专业的数据调查机构。2007年,为了掌握公司挖掘与培养经理人的情况,雅芳(Avon)人力资源副总裁马克。艾弗隆(Marc Effron)干脆自己建立了一个专业的人才管理网,进行一些原始的数据研究,为公司提供了一系列相关资源和最佳实行方案。

  陷阱二 只顾回头望

  几乎每家公司的绩效评估数据都包括今年与往年的对比。小心!这是又一个陷阱!打败过去不是重点,真正有效的绩效评估系统应该告诉你,眼下的决策将如何创造利润,帮助你赢取未来。

  美国胡曼纳(Humana)健康保险公司发现,仅占10%的重症患者竟消耗了公司80%的保费,于是公司决定激励客户进行早期检查。只要能比竞争对手更早发现客户的潜在病患并及时治疗,就等于抢占了先机。

  同时,完善的绩效评估还要注意那些自己没有做的事。曾经有一家欧洲投资银行的经理告诉我,他们采取双管齐下的办法评估绩效——既衡量已实行计划的成果,又要考虑否决掉的决策所带来的影响。他解释说,“如果之前被我们否决掉的计划被证实的确是个‘苦果’,那么这也算是一种成功”。人们倾向于偏好要做的事情,而对已经决定不予实施的事不闻不问。绩效评估采取这种方式倒不失为一招妙棋,因为一个优秀的管理者不仅懂得该做什么,更擅长判断哪里是禁地,永远不要涉足。

  陷阱三 尽信数字

  无论业绩表现好坏,似乎只能通过数字体现出来。问题在于,你怎样确定表格中那些密密麻麻的数字全部真实?想想顾客意见调查:员工递给你一份表格,盯着你把它填完,谁能保证交到主管手里的不是他挑选好的“满意之作”呢?

  我们以客户净推介值(Net Promoter Score)的应用为例:NPS旨在衡量客户推荐某项产品或服务的可能性,但前提是,客户推荐要成为购买决策的决定性因素。这就意味着,NPS数据的可信度会随着产品所属行业的变化而不一,婴儿食品生产商肯定比电力供应商要受益更多。

  在一些服务性功能导向的行业,如IT、人力资源、法律人士等,数据也具有不易评估性。某人力资源经理要计算一项高管培训计划的投资回报率(ROI),他会先让参与培训者预定一个收益目标,然后估算该培训会生成其中的多少收益。假设7万美元的预期收益有50%来自于培训成果,也就是35000美元,那么扣除25000美元的培训费用,净回报为1万美元——ROI为40%。

  但是,怎样精确评估收益与培训的关联性呢?“我学会一种生产计算法,并把它应运到了实际操作中”,像这样吗?显然不,评估管理培训的收益回报是一个相当复杂的体系,包括预先了解利益相关者需求,确保课程大纲符合你的组织架构及人才管理规划,并在课程结束后至少6个月内考察受训者的绩效变化,等等。英国软饮料巨头Britvic公司对管理层的培训效果考察甚至要持续<

       


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